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家政O2O老大哥的加减法

今年开始 管家模式 客户需求 庭服务平台

概述: 就是家政服务公司。一方面,这些分散在街边的小门脸可以汇聚大量家庭服务人员;另一方面,这种传统的作业方式存在种种无效率和弊端,急需现代生产方式的改造。   95081跟大大小小的家政公司去谈加盟,加盟企业只需要做人员面试和日常上户的管理,比如上户的时候把保姆送过去等等。从招工、培训到信息对接、服务质量跟踪都由平台来做,平台再把服务需求分配给家政公司。由于为家政服务中介省去了大笔费用并增加了工作机会,他们也乐意与平台合作。2012年时傅彦生经常会强调的一个数据就是,全国和易盟建立加盟合作关系的家政服务中介已经有三四万家。

  导语:除了加大直营的力度,今年,95081开始推行“管家模式”。这背后,是95081对社区的主动渗透,及对潜在客户需求的体察和发掘。

  

 

  2006年就开始以互联网方式做家政服务的95081,服务模式几经变化。

  文 | 沈凌莉

  2006年开始做95081家庭服务平台时傅彦生就说:“我们是要做一个互联网平台,不是家政公司。”同时,他也强调,“要上得了天也要下得了地”。但直到2012年他才发现,没想到下地要下得这么深。

  傅彦生“上天下地”的说法最初是相对于2005年前后炙手可热的“分类搜索”而言。他直言分类搜索在服务行业不会长久,原因是其“上不着天下不着地”。“上不着天”是没有大的搜索量;“下不着地”是谁享受了服务、谁去服务了,搜索根本无法掌握这些信息,更无法管控整个过程。所以他觉得建互联网平台做服务对接是关键——把分散在各个家庭里的家政服务与分布在全国各地的服务人员用互联网的方式对接起来。

  近8年过去,今天的95081已经远不只是服务对接平台。走进95081的办公室可以看到两张地图。一张是95081在全国近百个城市的分公司,作用是助力全国各地民生服务领域的信息化建设。除了西藏,95081已经在全国各个省份都插上了红旗。另一张地图是95081的直营门店在北京的分布图,代表直营营业厅门店的近百个圆形图标贴满了北京的五个环线及部分郊县,包括在燕郊也有一个大大的圆形图标。这些门店大多分布在社区附近,主要职责就是就近接触客户及吸纳服务人员。

  除了加大直营的力度,今年,95081开始推行一种新的尝试——“管家模式”。这背后,是95081对社区的主动渗透,及对潜在客户需求的体察和发掘。

  如今的95081与傅彦生最初的设想相去甚远,不是目标上的,是路径上的。

  由轻到重

  对用互联网的方式改造家庭服务行业,傅彦生是信心满满的,但他可能没想到这条路要走这么久。仅“下地”这一个问题,95081了8年。

  傅彦生应该属于中国最早接触互联网的那一拨人。他本科、研究生到国外学习都是学的通信、计算机专业,在天津大学念研究生及在电信部工作期间还获得了五项专利,比如电话回铃声和201卡,后来被广泛应用。1998年他曾分管电信数据局工作,而电信可谓中国互联网的起始点。2005年时,傅彦生早已经是电信集团的正处级干部,拥有中国电信集团的期权。但他还是选择辞职创业,成立北京易盟天地信息技术有限公司(以下简称“易盟”),选择做家庭服务行业。

  “家庭服务包括养老,时间长了就跟吃饭、穿衣一样,就是日常生活的一部分,发展需求太大了。这个行业还有近一半的客户需求没有被挖掘出来。”他2006年做过全国调查,当时这个领域就已经有上千亿的交易额了。将线上异地扩张快的特点充分利用起来,汇聚家庭服务人员,做家庭服务资源的线上线下对接,是他当时想到的最好的改造这个传统行业的方式。

  构建OA系统和ERP系统,建立整套的业务管控系统之后,易盟推出了95081家庭服务平台。他看到了一个节点,就是家政服务公司。一方面,这些分散在街边的小门脸可以汇聚大量家庭服务人员;另一方面,这种传统的作业方式存在种种无效率和弊端,急需现代生产方式的改造。

  95081跟大大小小的家政公司去谈加盟,加盟企业只需要做人员面试和日常上户的管理,比如上户的时候把保姆送过去等等。从招工、培训到信息对接、服务质量跟踪都由平台来做,平台再把服务需求分配给家政公司。由于为家政服务中介省去了大笔费用并增加了工作机会,他们也乐意与平台合作。2012年时傅彦生经常会强调的一个数据就是,全国和易盟建立加盟合作关系的家政服务中介已经有三四万家。

  但很快,平台遇到了问题——单纯的线上平台其实是个空中楼阁,不仅是服务和需求“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题,关键是服务水平跟不上,给客户提供不了好的服务,平台也发展不下去。线上最大的挑战其实来自上游服务生产环节的把控,但这个把控不是通过用户的差评好评就可以倒逼出来的。

 

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  傅彦生研究起了“菲佣”——这个群体的代称已经变成一种职业的代名词了。菲佣的工作寿命可以长达40多年,而我们的保姆常常像临时工一样,很多人还没有把家庭服务工作当成职业,更别提要去专门地学习了。家庭服务要成长为一个行业,服务人员首先要职业化,这就需要建立行业标准。那时,傅彦生给95081新的目标就是“做行业的整合者和领头羊”。

  于是,易盟在全国建立了3个培训基地,38个培训分院。每年他们招来的家政服务人员近六七万人,会在这些学校中接受2周到1个月的培训。内容包括心理培训、技能培训,还有急救、礼仪等知识性的训练。这些人员接受完培训之后会得到易盟发布的证书,然后回到各自所属的家政服务公司。易盟会留下他们的信息,建立服务人员信息档案,再为他们进行工作机会的匹配。

  对于派出去的每一个活,也都会有专门的客服人员进行电话回访。每个家庭服务人员的工作历史都会进行记录,并可供查询。

  本来以为做到这里就快大功告成了,但问题还是出现了,就出在加盟的家政公司身上。傅彦生承认,他把跟家政公司的加盟合作想得理想化了,本来以为给他们订单让他们去服务,平台按统一标准来执行就好了。但是后来他发现很难转变传统家政公司的一些习惯,常常还是会出现派人不及时、管理不到位的情况。即使平台会对服务做跟踪查询,但那也都是滞后的。更糟糕的是,一些被培训过的服务人员回到家政公司,在那个染缸里,常常会变回到原来散乱无标准的老样子。

  于是,2012年底,傅彦生萌生了由95081以社区为中心做直营门店的想法,通过社区或者更小点的服务站,让服务更加贴近用户,比如对需求的精准化匹配。这个精准包括最近的距离、最符合服务要求的人。他认为只有这样才能把平台落地,将服务深化。而家政公司与95081的合作方式,则由最初的加盟变成收编,接受整个系统的统一管控和考核。

  2012年时,95081还有一支自己的“敢死队”,作用就是在需求太多,家政公司输送上来的服务人员无法满足需求时,可以及时补充上来为客户服务。傅彦生在当时把这种设置看作在平台发展过程中的过渡手段:“这个会逐渐淡化掉,我们做的是互联网平台,不是做家政公司。”但让他没想到的是,2年之后,这支队伍不仅没有消失,反而迅速壮大了。到2014年初,已经有累计超过40多万名经过标准化服务培训的服务人员通过95081进行优化匹配,对接家庭服务需求,由95081统一调配、管控和考核。

  免费管家服务模式

  但傅彦生并不认为掌握了服务标准,把服务人员纳入95081的体系当中之后就安全了。一方面,竞争加剧了。另一方面,服务与用户的结合是一大关键。

  相对于团购行业在北京5%—6%的毛利率,家庭服务行业的毛利率能达到15%—20%,而且这个行业在以每年至少30%的增长率快速增长。许多新老公司和创业者都想从这个万亿级的市场里分蛋糕。但前两年,这个领域的公司还是以轻模式居多。2014年,重模式的公司陡然增多,众多家庭服务提供方涌到了用户的家门口。

  但傅彦生不认为下沉到小区仅仅是为了抢客户。“目前的家庭服务平台要做重,主要是指重在管理上,也就是对每个服务人员的招工培训、管理上。其他的,包括下小区、开店,都只是形式问题,是为了对服务人员的管理更加紧密更加严格。”在他看来,在家庭服务行业,信息的价值是有限的。它不像信息行业,一条信息看的人越多,价值越大。在家庭服务行业,客户更关注的是服务质量、安全等,服务必须是一对一的,如果没有合适的人和好的服务是不能附着价值的。所以,最终还是要靠服务去提取价值,羊毛还是要出在羊身上。

  居家需求,尤其是像月嫂、保姆等等,对品质、专业化的要求很高。仅仅靠宣传只能吸引用户关注,但难以对用户决策产生实质影响。对平台来说,宣传得好,钱花了,用户来了,可若服务跟不上,平台还是赚不到钱,死得更快。更不用说要长期黏住客户了。在这背后其实首先是对服务人员的数量、服务质量的要求。傅彦生觉得95081目前已经在服务质量把关上做到了一定的标准化,接下来该更进一步了。在将来大家都在拼服务质量时,能为95081树立起另一道防线的,就是突破中介、撮合的思路,在服务方式上做转变。

  “懒人经济”一直被认为是O2O创业的原动力,但傅彦生认为这是很低端的,“更高层次的应该叫品质经济,就是把家里日常的琐碎事外包出去,让人有时间去锻炼身体,多做一些更感兴趣的事,这样来提升生活的品质”。他描述了这样一幅情景:一个三口之家的家庭,有一位阿姨准备好早餐,然后太太和先生各自去上班,有司机接送女儿上下学;晚上太太回到家陪女儿,先生应酬完之后有代驾司机帮忙开车送回家;每天有保姆采购无公害的新鲜蔬菜做成不同风味的菜肴;另外,不定期会有保洁小时工来对家里进行大扫除。

  2014年初,95081在北京市场推出免费管家服务模式,通过门店与管家链接家庭服务需求,由管家来做打包性的解决方案。客户只需对每一个服务项目支付相应的费用,管家则全程免费提供服务对接,所有对接的服务项目由95081提供并负责全程监管。

  这种模式要深入家庭内部,发掘需求,帮助其制定提升生活品质的解决方案,并负责执行。“很多人的需求是不明确的,一定要用管家模式,站在客户的角度,把客户的隐性需求显性化,而不只是简单根据用户的需求对接上就完了。”傅彦生说。

  管家提供的整体解决方案,是对95081全部服务资源的调用,包括保姆、月嫂、小时工、家电维修、代驾等在内的家政服务,陪护、康复锻炼、养老产品等在内的养老服务,此外还有新鲜蔬菜配送。傅彦生觉得95081现在的服务人员与服务项目储备,以及产品标准化程度和体系支撑,已经可以支撑起这种服务模式。

  服务质量是“煲”出来的

  家庭服务的需求多种多样,既是机会,也是陷阱。95081在这个过程中做过“加法”也做过“减法”。

  在2012年时,傅彦生曾试图大力发展物流和医疗健康相关服务,但很快就做了业务调整。其实,借助密集的线下覆盖和人工,物流实际上已经成为95081的一个优势,完全可以做到“最后五百米”的物流,但它还是选择主要做生鲜蔬菜配送。选择标准就是,先满足最刚需高频的部分。由于餐桌安全被用户提得太多了,95081建立了自己的蔬菜基地,甚至把生鲜蔬菜配送揉进了月嫂服务当中。

  目前,95081的服务品类主要还是以月嫂、保姆等为主,而维修、配送等则作为补充的服务项目。北京一些覆盖不到的偏远地区,即使有需求,也暂时不接。“这是个长痛和短痛的问题,损失这些业务收入也是为了未来能做得更好。任何一个公司,首先还是要专注,必须得有几个主打的服务或产品品类。”在城市布局上,95081目前也主要是在北上广深这几个城市。

  直至这个阶段,傅彦生才开始觉得95081逐渐走上了家庭服务O2O的正轨。“生活服务的品质是‘煲’出来的,而不是宣传炒作出来的。人和服务的价值要靠一点点的规范管理和培训去沉淀,所以,只能是先慢后快。只有当达到了一定的产品化服务水平的时候才能够快起来。”

  但95081要“煲”的显然不只是服务品质。针对管家模式,95081在今年开始大量招聘家政管理学专业的大学生。傅彦生一再强调,不是仅仅到客户家里看看有几室几厅、有几个老人孩子就可以为家庭设计出好的服务方案的,管家服务需要对整个家庭的习惯、家庭成员的特征等等都有深入和细致入微的体察。这背后其实是需要担任管家职务的服务人员具备相当的生活体验和社会阅历的。但傅彦生坚持主要招聘年轻人:“那些在传统家政行业里跳来跳去,或者年纪偏大的,我们已经不招了。”主要的原因,一方面是年轻人更容易接受新的服务理念,更愿意把新型的家庭服务作为自己职业发展的目标,会更注重自身的职业操守和规范;另一方面,则是年轻人更能驾驭这种现代数字化工作方式,而这一点对平台今后的发展至关重要。

  “家庭服务平台会经历‘轻’‘重’的不同阶段,但网络平台、呼叫中心、大数据是一定要始终掌握在手里的,包括完善的内部ERP系统和OA系统,这些得非常强大,而且要越来越强大才行。”傅彦生说。他认为在将服务产品化,经历了两脚沾泥、入地三分的重阶段,再逐步利用大数据,形成C2C之后,平台是会逐渐轻起来的。

  

 

不顾客户当前的须要 新媒体销售14个不靠谱行为

  除了少数空想主义者,没有一位企业的经营者不期待着更优秀的销售人员为企业实现销售收入。新媒体的经营者也不例外,我们每一天都在期待着这个新的领域能够快速发展,其中重要环节就是企业不断获取销售收入,以支撑企业发展需要。

  

 

  目睹无数传统媒体、传统行业转过来的空降兵,以及新媒体公司招聘来的新兵的发展历程,他们中超过90%的人最终成为“行业烈士”。然而,这些企业的创始人掌握新媒体销售技能的成功率一般超过80%!为什么?

  经验大多来自失败,答案往往来自于问题本身。所以我们将从销售第一线的问题来认识。必须说明的是:以下问题来自于实践,本文所作分析必然是应知有余,应会不足,因为销售话术属于企业的商业技术。所以本文可供学习交流,不要当作工具使用。

  我们具体来看新媒体销售的14个典型问题:

  1、不知道自己的产品和服务是什么

  超过90%的新媒体企业都没有标准化的产品手册,无法说出自己的可售卖产品究竟是什么,更不要说自己的产品核心竞争力是什么了。这些企业90%以上的销售产品,都是纯广告,剩下不到10%的销售面临每一次都需要重新定制。因此,类似企业无法解决3个关键问题:如何提升产能?如何解释营销效果?如何提升自身销售的转化率(门户网站与专业垂直网站在流量转化率方面差距一般不低于100倍)?

  2、不知道自己的客户是谁

  对于传统快销品行业,销售员精确报出自己客户是谁的时间周期不超过3个月;对于精细化运作的垂直媒体,销售员精确报出自己客户是谁的时间周期不超过6个月;门户类媒体,销售员报出自己客户是谁的时间周期需要3年。

  你还在说你新、你快吗?

  3、不知道客户的需求是什么

  几乎95%的销售员说:客户让网站给他带人(客户)!

  如果我是客户,面对喋喋不休跟我说网站如何如何好然后没有其他靠谱专业话题的销售员,我也一定这么说。是否记得电影《无间道》的台词:你说你是个警察,敬个礼试试!

  客户需要的是有人帮他解决问题,而不是别人灌输一种新产品如何如何好。

  4、不顾客户当前的需要

  人性都是自私的,人性也是短视的。他只关心自己眼前最紧迫的事情,因此新的尝试都可以无限期靠后。

  那么,你的产品或者服务对于客户眼前的需要有没有帮助呢?

  5、不管客户懂什么

  可怜的传统企业经办人员,新媒体的销售员不停地纠缠,拼命灌输新的理念,根本不关心老板布置的紧急任务,并且,他们,不说人话!什么叫做PV,什么叫做UV,什么叫做社会化营销?

  请记住,请说人话,说客户能听懂的术语。

  6、不知客户信什么

  人只相信自己体验过的事情,所以沟通传递必须有细节场景。当你所述完全缺乏细节,特别是缺乏客户体验过场景中的类似细节,那么沟通不会有结果的。

  7、不了解客户的业态

  同样是辣,四川人爱麻辣,湖南人爱香辣,北方人喜欢干辣。你认为一个行业的客户的需求都是一样的吗?

  不是,请一定研究好行业业态。

  8、缺乏专业训练

  99%的新媒体销售都是未经专业训练就上岗的,因此牺牲率超过99%,因此新媒体企业招聘的投递简历中选择销售岗位的不足5%。

  9、片面理解所谓效果

  营销执行细节对于营销之影响,不足品牌对营销结果影响的十分之一。然后我见过许多在当地新媒体领域位居第一的网站销售对于所谓效果垂头丧气。

  10、不懂得正确的客户关系

  有句名言:“没有专业度,你跟客户喝酒喝死了,不过赚一点酒钱。”有人说做单需要七分关系三分产品,但是那三分产品是1,七分关系是0。

  11、把客户的要求当作需求

  初级销售会说:“客户需求就是最近搞一个活动。”好吧,请思考:客户为什么要搞活动?目的是什么?用什么方式能够最好地帮客户达成这个结果?——这才是需求。

  12、缺乏服务规范

  这不仅仅是新媒体领域,整个服务业都缺乏规范。但是你要做大,必须规范。何为规范?你到麦当劳收银台付款,五分钟拿不到食物发飙的时候,就知道什么是规范了。

  13、做的事情不为客户所知

  雷军说过:“我是雷军,不是雷锋。”做销售更不是学雷锋,做的事情客户看不到等于零!如果你反思,没有销售服务规范的新媒体公司,90%的事情都学雷锋了。

  14、过度相信创意+不靠谱的执行

  牛人们,我相信大家有好的创意,可是不能说执行之后写的稿件都不好意思给客户看就算成功吧?

  暂时先总结这14条,最后总结一下:

  √ 销售的问题绝对不是销售问题,而是服务问题。

  √ 销售是一件细致的工作,就像做一张数学考试卷。

  √ 我们经常将问题复杂化了,反而忘掉了事务的本质。

  √ 你是媒体,脱不掉媒体的DNA。

  √ 你是新媒体,你不是救世主。(文/宁哲网络 周宁)

流水账谈BOLG内部链接的细节剖析

  我们常常说做好博客的外链和内链,外链大家都知道了,就是在外部网站发布你网站的连接。至于内链,有的朋友做的很简单,甚至都没有怎么重视内链。其实使用一些下载站或者企业站并好做内链,而博客时最好做内链的,特别是原创博客。博客内链,就是在你的一个网站内的网页之间的链接。常用是指logo、导航条、分类页导航、 相关性导航、 版权信息、 文章内容等等之间的链接。我们在写博客的时候都应该注意做好这些内部链接,既是方便读者访问,同时更加利于搜索引擎的爬行。

  1、logo 这个就不多说了,我们博客的首页和文章页及列表页都有一个logo并指向首页,我们一般的是博客名称,也是关键字,指向了首页。

  2、网站导航条 即网站上部的导航条,这也是一样,不管在列表页还是文章页都是应该有的,建议使用文字导航,导航上可有网站的关键字。

  3、分类页导航 首页我们都有,但是有的朋友的博客在文章页就没有了分类导航,这也是必须要有的,不管是列表还是文章页都应该有所有的网站分类导航。 分类导航尽可能的使用网站的关键字或者扩展关键字,当然不能为了优化而优化,还必须要注意网站体验度。

  4、所在位置导航 这个具体应该叫什么我不知道,这里暂且叫所在位置导航吧。也有人称之为“面包屑导航”,不管叫什么,意思都是一样,这是高速浏览者,你现在所在的这个页面在本网站的什么位置(具体再哪个目录下面的那个位置),这样方便浏览者返回上一目录浏览,是一个描文本,同时增加了关键字的曝光度,又是一个关键字的内链,文章多了,那么就能增加很多到目录和首页的内链,这里强调下,返回上一目录最好在本窗口打开,不要设置在新窗口打开,这是细节,用户体验。这个导航目前流水账博客还没有来得及添加,本来建博客开始就应该添加上的。

  5、 相关性导航 这里是指文章结束后的“上一篇”和“下一篇”文章导航,这个一般的博客都有的,还有在文章结束后面还应该有相关性文章,比如使用TAG来聚合相关文章,或者列出本类“热门文章”“你肯能感兴趣的文章”等等,但是这里必须要注意文章的相似度,如果你的博客文章内容相对较少,那么在文章页面不要弄太多的这种文章列表,每种文章列表也控制在10个,不要弄的太多,导致文章相似度太高,也是不行的。

  这样的相关文章会提供给浏览者你可能感兴趣的文章,这样他直接点击就可以进入,而不需要在网上搜索或寻找,提高用户粘性。比如我这篇文章是讲博客内链建设的,那么我提供《要想写好原创博客必须做到的十点》、《原创博客博主必须注意的九点》这两篇文章为相关文章,也许很多用户都是需要的,那么他们会跟着你的步子走下去,直到他不需要了为止。

  6、文章内容的链接 这就是在你写文章内容的时候,在适当位置引用你以前写过的文章,做好链接导航,把本来零散的文章链接在了一起,就像蜘蛛网一样,比如《zblog怎么添加keywords和description优化》我在写这篇文章的时候,讲到需要修改代码标签,而有的新手朋友又不知道代码的意思,所以我就在这里适当的引出以前写过的文章《zblog模板修改 模板标签解释大全》,这样如果需要的可以直接点击链接进入。这样即方便用户,同时也方便了蜘蛛的爬行。当然这里的链接必须要恰当,不能强行的去引入一些内容,那样会适得其反的。同时在文章的靠前的位置可以在出现网站关键字的地方插入关键字的描文本。比如我在讲第四点的时候就插入了关键字流水账博客的描文本链接,这样能提升权重。

  7、另外还有网站底部版权信息处可以添加一个到首页的描文本,增加关键字的密度,同时也是一个内链。另外还有利用网站地图sitemap 来做链接,网站地图一般指两种,一种是面向搜索引擎的xml的网站地图,这是使用插件自动生成的,很简单,我的博客首页和文章页都在下面做了到网站地图的超链接,你可以看看,这个是告诉搜索引擎的。还有一种是面向用户的html地图,这里我没有给我的博客制作,这个地图是告诉用户网站的结构,方便用户查找,特别是一些企业站或者大型站点是特别需要html的站点地图的。

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怎么样的用户体验才是符合搜索引擎需要的体验?3

  上一篇文章我们主要介绍了用户需求的分析及其内容,而在本篇内容中我们主要学习大多数用户的共性,他们对产品的介绍、规格、价格都有怎么样的价值取向,而这也是无数站长头疼的话题之一,因为互联网中的用户都是善变的,他们往往不能够抓住主流思想,而本文就是要教会站长去抓主用户所需求的产品介绍、规格、价格的主流,下面进入主题。

  不同的用户对同一产品的介绍、规格、价格可能都不相同,但是在这个不相同的背后有一点肯定是相同的,那就是产品的质量,因此我们的突破口也就是产品的质量,只有以质量博取用户的喜欢才能够进行下一步,如果连产品质量都不达标,还谈何产品介绍、产品规格与产品介绍呢?

  用户需求产品介绍要字字不离质量二字,我们在为用户需求进行产品介绍的时候就必须以产品质量为基础,喝过加多宝或者王老吉的朋友肯定知道,为什么加多宝要以“还是同样的包装、还是熟悉的味道”为广告介绍语言,直接一点说:加多宝看重的就是产品的品牌与质量,以前的王老吉的质量过硬,于是加多宝选择了用此种广告语去硬拼王老吉。也正是这一广告语言让加多宝在内地几乎盖过了王老吉,大多数只知有加多宝不知还存在王老吉。从中我们可以看出不管我们是在做什么样的产品介绍,其将质量放在第一位就是正确的,没有质量的介绍语用户是不会喜欢的。

  用户需求产品的规格要严格与大多数用户的需要相联系,不同的产品都有不同的行业产品规格,比如我们的笔记本电脑的比例大多都是16:9,在多数用户的眼中我们的卧室大小一定要大于10个平方米,而这就是共性的产品规格,我们在互联网做产品或许应该推出创新性的产品,但是这个新意的推出体现在产品的规格上不要超过总产品的20%,超过了这个数字或许用户会不信任你的产品,会认为你的产品是混乱的。

  在面对用户需求的产品价格上,我觉得价格因素是最好考虑的,不管是什么样的产品用户都有一个价格底线,比如我们买一款iphone4手机,虽然iphong4手机出厂几年了,但是在大多数用户眼中它的底线就是3000元以上,如果价格低于3000元很多用户就认为是水货或者山寨机,而如果超过3500元很多用户又不会购买,因此对于价格因素中笔者的考虑是取一个中间数,比如你要卖的是电视机,市场的最低价格在4000元,而互联网中也有2000多的,那么我们的售价就可以是3300-3600元,取一个中间数的价格不仅能够让利于用户更能够让更多的用户选择我们的店,这就是一种共赢的局面。

  其实对于大多数用户来说,他们的目的无非就是想达到质量高、样式中规中矩、价格合适,而我们的网站或者网店在运营的时候也应该这样考虑,在三者相互统一辅助的前提下相信可以为网站创造一个销量奇迹与盈利丰收日。

小米黎万强闭关前:介绍小米成为全球前三背后的秘密

  导读:10月底的黑马-小米特训营的近100位同学们,有非常好的运气,在阿黎宣布将要闭关的第二天,得到了一次跟他互动的机会,阿黎以擅长社会化营销而著称,在小米的创办史上,起到了举足轻重的作用,而“社会化营销”这个百思不得其解的话题,不仅是惴惴不安的传统企业关心,新兴的互联网公司也想一探究竟。于是在此次黑马-小米特训营上,长达一小时的“阿黎互动时间”显得特别热闹。

  当天,两大国际调研机构IDC以及Strategy Analytics分别发布了全球智能手机市场第三季度的调研报告,并公布出货量以及市场份额前五名榜单。在这两份报告中显示,中国的小米手机出货量以及市场份额均排名全球第三位,紧随三星与苹果之后。

  小米手机如何在短短四年时间成长为全球第三?一贯以亲切的阿黎,很真诚的回答了每一位黑马的问题。问题当然以如何“社会化营销”为主,揭示了小米飞速发展背后的秘密。以下是问答实录:

 

  1、黑马杨国锋,来自酒仙网提问:米粉节做了15个亿的销售,我想了解一下做了哪些活动或动作,因为价格好像没有降。

  黎万强:这次的米粉节有几个核心:

  第一个就是我们的小米红米手机有上百万的量,这样就保证在当天的时候,大家不用去抢,基本来就能买得到。

  第二个,那个时候我们全场的配件基本都是五折起,所以,我觉得这两个对本身产品的拉动很重要。

  第三,我们内部是把这次事件当做双十一来看的,外部我们做了很长时间的预热,包括还配套做了一个很好的活动,那时候就叫猜拳比赛,猜拳本质来讲是通过各种各样的渠道和资源能够让用户提前获知这个信息,并且有一些优惠券可以放出去。当天那个时候我们等于在公司挺欢乐的,在天猫的双十一内部一样,敲锣打鼓什么都有。

  第四,我们跟其他厂家不一样,我们都是发的现金券,不全是满减的,当然也有满减的,我们发了很多直接的抵扣券。

  2、黑马许奇明 面馆创始人

  提问:我有两个问题,你们在刚开始的时候,手底下的人很少,现在有4000多人,在这么短的时间内,如何hold住那么多人的管理?

  黎万强:其实40个人、400个人、4000个人的差别不是挑战,我觉得最大的挑战是这个事情本身需要多少人。比如说今天大家看到小米公司有7000人了,小米网大概有4000人,在这个里面是因为今天我们这个事情本身方方面面需要到这些人。我给大家大概算算,我们今年做了大概6、700亿,所以小米本身从规模来讲它就是一个电商。电商里面,我们分成几大块来看,第一个是我们有自己的研发,有做后台、做系统的研发,然后有整个做市场营销总部的人员。研发人员大概200人,我们的市场包括运营总部也有200人,这两块一共400人。另外最多的其实都是在物流、客服和整个售后,我们的物流大概1200人左右,售后700人,客服将近2300人,所以大家一算等于是4800人。

  做电商来讲,今天你要驱动一个将近五六百亿的电商,这几块大概需要多少人?我们比起同行来讲,应该是远远低于同行的,比如说就看研发,我们研发有200人的时候,他承担的不单纯是电商,还有包括我们比起一般电商来讲,还有很复杂的售后跟服务商对接的平台,包括我们还承担了公司信息化的平台,不到200多人的研发队伍在很多公司可能是500人甚至1000人。

  所以我再回到你这个问题本身,其实我们管理本身,尤其是对创业公司来讲,永远都是事情驱动着人去做。如果当下一个人能扛得住,就千万不要招人,很多时候是你招了人之后结果这些人没有事情干,你就需要去管理了。所以,我在带100个人的时候,带1000个人、5000个人的时候对我来讲,我直接面对的可能就是几个人。

  3、黑马余国栋上海通路快建

  提问:我们公司年龄跟小米差不多。当初你们做这家公司的时候,还不存在这种销售模式,你们是基于什么样的基础,资源,或者是信心,来定位这样来做营销?当时的基础环境是什么样的,大家是否能够模仿?你们的领头人雷军,你觉得他是基于什么成功的,还有你觉得你自己是基于什么因素成功的?谢谢!

  黎万强:那时候公司没有启动之前,我们几个人在谈的时候,我们肯定要做的是互联网的智能手机,我们想到他最大的创新应该是商业模式的创新,这种创新不仅仅是指我们通过互联网的方式让用户参与产品的研发,也不仅仅是说我们通过电商的渠道做主要的销售。其实,最根本的原点是我们相信硬件的未来是可以不赚钱的,是靠增值业务赚钱的,就是说我们对智能手机的商业模式的设定它是个原点,后来我们做的所有一切都是基于这个原点展开的。后来具体在很多的打法里面,其实都是在过程中不断试错。

  本质来讲,我认为我对传统的营销是一个门外汉。我们也想过是不是要去投广告,但那时候传统套路我不懂,只能做我熟悉的事情,所以我就做了论坛,做了微博,当然,这背后也是有很多设定,这两个一结合的时候,我们就做了属于我们自己的方式。很多团队在操盘的时候,我觉得做自己最擅长的事情还是挺关键的。

  到今天,我们真正在春晚投央视广告的时候应该是在前两年,我后来发现如果我们在一开始立刻启动传统广告的模式,我们肯定挂了。因为我后来发现我们要真正把每一个渠道做好,所花费的精力是惊人的,你根本没有这么多精力。包括后来我们发现我们要去做电视广告,要真正把一个电视广告片拍好,要去把时段挑好,其实都是一个非常非常费精力的事情。

  所以我的回答是,在那个当下,首先我们的团队主要背景都在互联网,我们选择互联网这个渠道来做销售做推广,且都是单点打进去。到后面两年发现小米这个品牌我们要往下渗透到二级、三级市场时,我们才启动一些像央视这样的渠道。

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  提问:阿黎,我看了你的《参与感》,向您请教一下,第一个,小米的社会化媒体传播,是以哪个社会化媒体为主、哪个为辅,它肯定是一个矩阵式的组合,是怎样的切入点。第二,社会化媒体推广团队内部的组织是什么样的?是扁平化,还是说按照每个团队,有微博组,论坛组?,QQ空间组?

  黎万强:我们对社会化媒体来讲,今天最核心的几个渠道,第一个是论坛,第二个是微博,第三个是微信、QQ空间,也包括知道、贴吧这样的平台。

  1、做论坛来讲,一开始我们是做MIUI,做超系统,它基本变成的一个老用户的集中营,就是用户沉淀的大本营。但不是任何公司都适合做论坛,因为我们的产品是比较重的产品,像MIUI有很多发烧友,他们在刷机的时候门槛很高,在讨论技术点的时候,有时候大家很难相信,会有很多类似技术文档,一般如果不感兴趣的话,一看就头晕。这样的文档和资料在微博和空间这样的体制下,他很难归集成类,但是对论坛来讲,我们做MIUI这样的产品更合适,如果你的产品没有这样的特点的话,没必要做论坛,我觉得还是可以把微博、空间、微信做好就可以了,不要一下子铺开做太多。

  2、微博和空间比较像,它都比较适合做事件的营销平台,当然我们做微博跟很多厂家不一样的在哪?我们其实把它当做客服平台来用,今天有很大一部分人在半个小时内、15分钟内都要响应用户的问题,所以对我们来讲,微博主要是两个属性,一个是事件营销平台,一个是客服平台。空间和微博类似,但是空间的用户更年轻一些,你会发现他们两者用户的行为,微博的用户喜欢转发时表达自己的意见,空间都是喜欢默默点赞。尽管现在微博活跃度下降,但我觉得现在微博、空间其实依然是最好来切入做社会化营销性,价比最高的平台。

  3、微信其实今天我们一开始到现在都是把它当做客服平台用的,包括微信账号,其实也在用很多措施打击营销,他们本身对于公众来讲也是一个客服平台,所以微信对我们只是做客服用的。

  我们的社会化媒体推广团队有三个小组:微博组、空间组,也有论坛组。为什么要分开?是因为每个平台要做深做透的时候其实就是个产品,短期内要让每一个人一下子同时顾及五六个平台的话,要做深做透是有压力的,尤其是今天这么大用户量,其实是有压力的。所以,我建议一般来讲,如果你在刚启动的时候,可以坚持做一两个平台,但是往下深做,要做创意内容时,最好能够分开,找一些专人的。

  5、提问:阿黎好,我想问的是小米为什么要做产品垂直多元化,目的是什么?是为了占有市场还是用户需求?其实你们的初衷是做手机,为什么会发展到很多,比如说手环、电视、耳机等等相关的东西。谢谢!

  黎万强:小米的整个业务线来讲,应该是两条线,第一个主要是智能手机,第二个是智能家居,所以,大家看到像路由器也好,包括前段时间我们发布的云摄像头,都算是属于智能家居的范畴。为什么我们还要做手环包括移动电源这样的产品呢?这跟我刚才讲到的,我们在看待手机的生态圈和商业模式是相关的,未来我们的理解,所有这些智能硬件的设备里面,它肯定是以手机为中心,当然,它会带动周边一系列的智能硬件和配件,而且我们的商业模式,就是未来当我们手机做到多大量的时候,我们需要把生态圈驱动以后,靠生态圈的增值业务来盈利的,所以这是我们的打法。

  主持人:最后两个问题的机会。阿黎:主持人不要那么严肃,大家大老远来不容易,可以多问几个。(暖男)

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  6、提问:阿黎,《参与感》的核心就是要让消费者参与到整个产品的设计包括传播里去,特别重要的就是要了解到客户的需求是什么。是什么样的动力能够驱动着客户愿意把他的需求真实的呈现给我们?谢谢!

  黎万强:首先,一定要把用户分等级来看,用户群就像金字塔,塔尖的用户是最活跃的用户,也是最铁杆的用户,那部分人,他对产品交流的欲望和动力是最强的,他的原动力甚至都不需要你去给他多少利益,他自己喜欢,他希望去改变这个产品,但是这种客户非常少。可能只占不到1%。比如今天MIUI有约8000万用户,真正在一定的周期里跟我们有经常互动的也就十几万。还有一部分用户是在用的过程中有几个月感兴趣,他可能会来投票,不会写长篇累牍的文档,他会写这个功能我喜欢,那个功能我不喜欢,这样的用户应该处在第二层,这样的用户对我们有几百万、上千万。不发表意见的用户是最多的。

  所以,我们内部一直很倡导有几个观点:

  第一个是首先我们的研发团队要用我们自己的产品,他自己要成为用户。

  第二,是要让我们自己员工的家人和朋友成为用户,因为如果是一个普通消费者打电话投诉,有时你接起来电话肯定会说你有什么问题,我稍后给你处理,你会很客气。但是如果是你的朋友给你打电话,你肯定第一反应就是脸都红了,立刻帮他解决问题。所以,对我们来讲,我们让用户参与就是很直接的方式,首先你要自己参与,让身边的朋友参与,包括跟用户互动的时候要保持平常心。

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  提问:我们是北京的一家公司,离小米很近,我们是做智能飞行器及机上的陀螺稳定云台。比如我拿的是搭载红米手机的手持稳定器,拍出来的视频就完全不会抖,跟三星做了比较,小米完胜。我最近注意到广东有家做飞行器及相关手机周边智能硬件设备的企业在和魅族合作,我想问小米是否会进入手机周边的智能硬件行业,如果进入你们是采取投资合作或是收购的方式,或是小米自己做?

  黎万强:我们目前就是手机、电视、路由器,其他的产品都是以投资布局生态圈的方式完成的。雷总对于我们的要求是,一定要看我们自己能够看得过来的产品,因为毕竟这个公司你能招到的优秀人才是有限的。而且,你未来如果推动这样的投资生态圈的方式,在外部驱动起来若干个小米,甚至是上百个小米,让他们的团队都有更好的激励方式,才有更好的保证,做出更好的产品,这是我们一个最基础的想法。

  我们在跟团队合作的方式比较开放化,今天的小米面对生态圈的合作有两个团队,一个小米内部的生态圈基金,是刘德在牵头负责。第二个就是顺为基金,这两个团队都是搭档合作的关系,合作的团队可以有最早期的创业项目,比如说A轮我们都可以干,包括他想做到B轮、C轮的时候我们也可以跟,包括战略控股和纯粹的合作关系都有,这是比较开放的。

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  8、提问:您好,黎总,我想问小米的粉丝营销,到底能不能复制到海外,在大陆的时候,因为有雷军本的带动效应非常明显。如果没有这样的意见领袖的话。文化才是最大的隔阂,小米在海外非话语生态圈里头,这时候你用同样的互联网模式和互联网参与感的粉丝营销的方式,是不是会遇到障碍和瓶颈?以及你们是怎么解决的?谢谢!在其他的领域,小米的这种模式能不能复制?

  黎万强:我觉得小米的粉丝文化肯定是可以复制的,问题在于它是否可持续,它的规模有多大。在过去大家确实看得到,我们营销团队有很多,各种各样好的活动,一些创意也好,或者是雷总本人的影响力,这是非常关键的。但除了这个之外,还有一个最关键的元素是产品的魅力,产品本身的影响力和魅力,决定用户是不是愿意持续跟着你跑,包括到底影响了多少人。今天是一个碎片化分类的社会,你随意做一款产品,只要做得好,总会影响一部分人,总会有人喜欢你。但如果真正提升到企业要有足够大的粉丝群,并且这个模式持续下去的话,大家最终看的是你的产品。

  讲到海外的事情,海外对这种模式,其实今天我们验证来看也是OK的。今天我们在香港、台湾,包括在印度,都是卖得非常非常好。这里面最根本的还是产品为王,你有足够好的产品,足够好的价格。第二你去尊重用户,让用户参与,就像马斯洛理论一样,马斯洛理论不是有五级需求吗,最高级的需求是我需要被尊重,有些社交化的行为,让用户参与其实是每一个国家、每一个领域的人的本能。

  9、黑马提问:黎总您好,我想请您用一句话描述一下小米的定位。另外一个,小米现在也是多元化发展,会不会影响小米的发展?

  黎万强:这是很好的问题!今天我们来看小米就是一家互联网手机公司,我们用互联网思维来做手机,这是我一句话的描述。对公司愿景的描述,雷总给我们的思路是:一定要让每个人都能够享受科技的乐趣,这是我们对于整个小米未来更长远的一个愿景规划。其实今天我们时时刻刻都在提醒我们自己,我们开启一个新的产品是不是真的能够做到极致,如果做不到极致,它对小米的品牌肯定有负作用的,我们时时刻刻面临这样的挑战。

  关于多元化的发展,现在我们已经选了三个产品线,手机、电视、路由器。其他的产品我们是通过生态圈的投资完成的,这三个产品,内部团队相对独立,基本是我们合伙人每个人管一条线,王川管的电视,雷总牵头在管手机,路由器是KK,独立的团队相互不受影响,但是会用到平台上的资源,比如说供应链的资源,比如说谈价格、包括生产一些保障上,包括最后整个市场营销的资源是公用的。

  当初在做金山时,我们反思有些地方没成功就是因为大会战,在一个公司里面,老板说我们今天就要干这件事情,就很容易把这个团队抽掉,这时候对研发是不合适的,一个产品要做好一定是有独立的团队持续去改进它。

  10、 提问:您好黎总,黄牛在小米的营销渠道中也扮演了一个非常重要的角色,我不知道你们的市场模式到底是怎么样来控制的?

  黎万强:我们内部有一个团队叫红牛,这个团队有十来个工程师,他们持续的都在跟黄牛斗智斗勇。客观的讲,今天任何一家厂商,包括苹果想完全杜绝黄牛是基本不可能的。但是,我们都尽量杜绝那些机器的号,包括恶意的刷号。

  很多人有时候在猜疑说小米会不会故意通过黄牛来炒作,其实是因为大家没有深度了解到背后的来龙去脉。黄牛这个群体,本身他是比任何人,包括比媒体对市场的反应都是最敏感的,黄牛本身是不可控的,大家千万不要想着去操控黄牛,这真的是一个很天真的事情。做黄牛生意的人,他们有时对利益的追逐方式就是唯利而行。对黄牛这种事情,我们用技术去防范他,但是他们千万不要想着去操控他,这是不可能的。

  小米的销售模式,一直都在改革和创新,一开始我们确实是很多用户都来抢。到今天,销售的组成一个是抢购模式,第二个是预售模式,你交全款,我大概3—4周发货,大大缓解了用户买不到手机的抱怨。预售的模式对黄牛是有很大的打击的,黄牛一般不愿意压钱压一个月以后,这样的风险太大了,但是如果真正的用户,他愿意等。所以,我们在跟黄牛做斗争的过程中也不断调整自己销售方式的改变。

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  11、提问:我想问一个问题,饥饿营销是因为这个行业的特点导致的,还是我们专门制造了这样一种紧张的气氛?是常态购买效果好,还是饥饿营销的效果好?

  黎万强:饥饿营销背后的秘密是什么呢?我们做手机生意肯定是希望它赶快卖出去,而不是压着。罗永浩之前也没想到要降价,这是市场的压力。任何一家厂商想操纵黄牛,或者操纵这个市场根本不可能。

  手机这个行业里,其实你看不管是新起来的厂家,还是中型厂家、大型厂家都面临挑战,都面临生产爬坡。不管是苹果的机型,每一代苹果在最开始的前两个月,销售都是有困难的,首先我们今天拿的手机都是我三个月前订的货,绝对不是我根据市场热度下单的。第二,你在三个月前下货的时候,每一个企业都得针对你这个企业的当量来设定,因为这里面有资金的问题,有供应链生产的问题,一个厂家如果没有足够的钱,他不可能说我第一批货生产一百万,因为这些都是真金白银。第二个是说如果这个手机刚刚生产出来的时候,它会不会有质量问题?它如果有质量问题,一百万台货压在那,那不就完蛋了吗?对于小米来讲,比如说我们的抗风险是一百万台,比如苹果是五百万、一千万台,刚起来的企业可能是十万台,其实这个是背后最本质的原因。

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  12、 提问:小米在高速发展期,最重要的是管理,那么你们各部门之间,包括跟设计部门的沟通机制是怎么样的?

  黎万强:今天我们基本都以策划为发动机,策划组定了这个活动的创意,周边的设计部门、开发部门都会配合他来做。你可能会担心大家中间会不会有扯皮的事情,我觉得这个事情在小米本身很少见。今天小米的员工有两点,第一,他在进来的时候专业门槛就高,相对来讲,他对想做好这个事情的愿望就很强烈。第二,他进来的时候,这群人都知道是来创业的,我们给他很好的回报,他对公司的认同感很高,这时候就很少有扯皮的事情。

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  13、提问:黎总,我有两个问题,第一个,在小米初创期的时候,推广考核的可量化指标是哪些?第二个问题,在没有营收的时候,推广预算依据是什么?

  黎万强:我们真的没有具体的预算,也没有具体的指标,但是我们要去看市场热度时,我们重点会看两个指数,一个是百度的指数,一个是淘宝的指数。百度指数能够帮你看得清楚说这个产品本身在市场上的热度,淘宝是看销售的热度。一开始到今天,我们都有很多精细化的系统,但在过去早几年的时候,其实我们就可以看这两个指数。在内部来讲,我们没有很多的考核指标,当每个人都在玩微博、看空间的时候,到底热度怎么样,有些时候大家都很清楚了。

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  14、提问:我是做农业的,现在都是互联网思维,你能不能跟我们讲讲种怎么用互联网思维来种田。

  黎万强:只要让用户满意,不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫,用户思维这是非常重要的,其实很多时候互联网的营销方式,就是我用互联网的传播,用更低的成本让用户知道的,但是如果你的产品不好,你会死得很惨。

  讲到种地,我可以推荐你看一本书,《奇迹的苹果》,他就讲日本的一个60多岁农夫种苹果树,非常的经典,是一种当代阿甘精神。

  15、提问:我来到小米之家的时候,看到小米的内部井井有条,工作井然有序,但是小米是在两三年内迅速成长为几千人的公司,我想知道你们在这么短的时间之内建这样的团队,在待遇、文化和相应的团队是怎么操作的?是不是有自己相应的一套方法,管理架构怎么设计的?

  黎万强:

  第一,一定要找到足够优秀的人,这是我们的第一原则。最能干的人,一定要让他身边的人也能干,我们对任何岗位用人标准都是一样的。人越能干,他自我驱动力就越强,他自己会燃烧,自我会管理,这一点非常关键。今天你看到小米7000人,但真正的研发体系也就2000人,一家上千亿公司的时候是不可想象的,我们也想找很多人,但是能干的人太少了。很多时候我们找一个工程师,都是见了二三十个人才要,如果这个人很能干,我们合伙人都会见一见。

  第二,就是给够钱,有些人来了想做总监什么的,我们title都没有,但会把钱给够。

  第三,当下小米碰到的问题相对少些,与我们的高速发展也有很大的关系。

  整理:李阳林

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